Formación de líderes: Respondiendo a necesidades organizacionales

Fernando Grosso (*) 

Uno de los pensadores más influyentes en el terreno empresario durante las últimas décadas, el sociólogo y economista estadounidense Warren Bennis, advertía hace ya algunos años que la problemática del liderazgo era una de las más estudiadas, pero a la vez menos comprendidas en todo el campo de las Ciencias Sociales.

Desde los mismos orígenes de las grandes civilizaciones de la antigüedad, los seres humanos han sentido una especial fascinación por aquellos a los que denominamos habitualmente “los líderes”: individuos presuntamente especiales, con cualidades para conducir en forma eficaz las instituciones y guiar a las personas hacia la consecución de elevados objetivos.

Esta mirada, convertida a lo largo de la historia en un foco de atención en numerosas disciplinas, se instaló con especial firmeza en el campo de la administración y la gestión de negocios, desde medianos del siglo pasado y hasta el presente han mantenido un lugar de privilegio en toda agenda empresaria, tanto en lo relativo a la preocupación de los altos ejecutivos de las organizaciones por su propio desempeño, como en las “agendas” de los responsables de la gestión de personas y su afán de dotar a sus marcos institucionales de cuadros con potencial para ejercer en forma eficaz la gerencia y los mandos departamentales de las compañías.

Todos parecen “amar a los líderes”, aunque siguiendo la referenciada sentencia del Prof. Bennis, muy poco entendemos para que los necesitamos, que hacen en realidad, donde están los verdaderos conductores y cómo podemos desarrollar en plenitud su potencial.

Para que necesitamos líderes

Más allá de múltiples definiciones que pudiéramos encontrar en literatura especializada (y seguramente compartir en su amplia mayoría) un líder es aquella persona que es capaz de coordinar en forma eficaz esfuerzos de distintas personas que se encuentran inmersas en un proyecto colectivo, guiándolas hacia la consecución de fines elevados, a partir de lograr un alto nivel de compromiso y dedicación hacia la meta buscada.

Un líder es, en pocas palabras, aquel que es capaz de lograr que las personas “den lo mejor de sí” cuando acometen una empresa común.

Esta idea de lograr el más alto grado de compromiso de los individuos en un marco cooperativo es la razón de ser y justificación de este fenómeno que habitualmente llamamos liderazgo.

Los individuos comprometidos en una tarea común (en la función pública, la sociedad civil, el deporte, la vida comunitaria y, por supuesto, en los negocios) puede ser altamente profesional, estar dotada de las mayores habilidades y asumir con responsabilidad su rol, pero aun así carecer de ese “plus” adicional que le permite alcanzar resultados especialmente destacados.

Es porque en todos los casos, estamos hablando de competencias (en un sentido amplio), que se activan a partir de un proceso estrictamente racional, mientras que, como cualquiera puede comprobar apenas haciendo un rápido inventario de las experiencias más relevantes de su propia vida, sus grandes “desempeños” han tenido que ver en todos los casos con circunstancias donde un componente marcadamente emocional estaba presente.

Son las emociones del ser humano las que generan el compromiso, la extrema dedicación, la puesta en juego de lo más preciado y a la vez lo mejor de cada persona. Como muchas veces lo decimos a nuestros colaboradores: la diferencia entre lo “apenas bueno” y lo “excelente” es la que surge de la pasión…

Es una verdad incontrastable que por las características de la propia naturaleza humana, es difícil imaginar un agregado social que pueda perdurar y trascender en ausencia de jerarquías (el orden natural muestra su sabiduría en torno a esta cuestión a cada momento): ningún grupo puede desempeñarse en un alto nivel ni sostenerse cohesionado a falta de autoridad.

Por supuesto, la propia idea de que es lo que entendemos por “autoridad” ha ido evolucionando a lo largo del tiempo y el desarrollo de las ciencias del comportamiento en el último siglo ha sido especialmente claro en esta premisa. No obstante lo cual, también ha quedado evidenciado que si bien es una condición indispensable, el buen ejercicio de la autoridad que surge de un orden institucional, por sí solo no es suficiente.

Desde fines del S. XIX y durante más de una centuria, muchas corrientes de pensamiento inspiradas en la teoría social estructuralista, creyeron encontrar la respuesta más eficiente al funcionamiento de las instituciones mediante un modelo organizativo que se asienta en algunas premisas básicas: individuos formados a medida de la dimensión de una tarea, espacios de desempeño claramente definidos, formalizados y reglamentados; dimensiones de autoridad y niveles de decisión y responsabilidad acotados a la función, con procesos y procedimientos claros y transparentes y una cultura centrada en la idea del “control social” como forma de plasmar la aceptación del individuo a su pertenencia institucional… No hace falta que describamos mucho más los principios de este enfoque y seguramente muchos de los lectores ya habrán identificado el cuerpo de ideas a las que nos referimos: la llamada “teoría de la burocracia”…

Más allá que la expresión “burocracia” claramente no representa hoy día un concepto que se caracterice por un gran “aprecio popular” (también muchas veces se utiliza la expresión sin comprender claramente su contenido), sería una necedad no reconocer los beneficios de un cierto grado de formalización en el diseño institucional, así como negar una verdad evidente: muchas de las construcciones sociales con las que interactuamos y cuyos beneficios disfrutamos y cuyos beneficios disfrutamos, son consecuencia directa del imperio de la teoría de la burocracia aplicada a las organizaciones. Ese no es el problema…

El problema es cuando, aún aquellos que dicen repudiar el concepto, terminan adoptando una visión burocrática de la dinámica social, partiendo de la premisa que el comportamiento humano es dominado esencialmente por el raciocinio y, en consecuencia, puede ser formalmente regulado, cayendo en la trampa de lo que habitualmente llamamos “pretender solucionar los problemas reemplazando liderazgo por burocracia”.

El comportamiento burocrático en materia de ordenamiento de una jerarquía social alcanza su más alto estándar en la figura de aquel que podríamos llamar “un buen jefe”: serio, responsable, conocedor de su trabajo, justo en sus decisiones, que construye sus vínculos con colegas y colaboradores a partir de una postura racional que pretende ser objetiva.

Pero es evidente que esto no es suficiente: la realidad es lo suficientemente caótica, incierta, compleja y cambiante, para que en “el mar de la razón” se pierda muy rápidamente la brújula e insistiendo sobre algo que ya decíamos: el alto desempeño, en cualquier campo, es emergente de situaciones de claro dominio emocional.

Si fuese elocuente como conclusión de esta premisa la siguiente metáfora, bien podríamos decir: si estuviésemos seguros que nuestro barco va a transitar siempre por la mansedumbre del agua de un estanque, sería suficiente con que nuestro capitán fuera apenas un “buen jefe”, pero si imaginamos un tránsito por aguas turbulentas, no exentas de las tempestades de un mar embravecido, necesitaremos que nuestro capitán mantenga el barco a flote siendo algo más: un verdadero líder…

Lo que realmente hacen los líderes

De la misma manera que muchas veces sobrestimamos algunas ideas ya partir de ello las cubrimos de mitos perdiendo la naturaleza de su esencia, con esta cuestión del liderazgo, también muchas veces nos suele ocurrir lo mismo.

Un líder no es otra cosa que un individuo que siendo poseedor de una visión contenedora, una base de valores sólida y consecuente con los intereses del grupo, es capaz de construir un tejido social cooperativo entre los individuos, de fuerte contenido emocional, que a partir de principios de lealtad e identificación, movilice a cada uno a cumplir con la premisa primigenia que enunciáramos: dar lo mejor de sí cuando las circunstancias lo exigen.

Imaginamos muchas veces (y algunas miradas instrumentalistas colaboran con ello) que la agenda del líder es algo abarrotado de acciones y prácticas, pero en realidad es algo bastante simple (lo que no significa que sea fácil de hacer). Podemos señalar, a riesgo de ser tildados de reduccionistas, que la práctica del liderazgo se materializa en torno a tres funciones primarias: 

  • Los líderes ante todo inspiran y motivan a las personas en torno a altas aspiraciones.
  • Los líderes son capaces de construir vínculos cooperativos y perdurables entre los integrantes de un agregado social.
  • Los líderes son capaces de formar en un sentido amplio y también permanente a las personas en pos de su superación personal.   

Los verdaderos líderes son, en definitiva, ante todo arquitectos de las emociones de sus dirigidos, pues es en este campo desde donde extraen la energía vital que enmarca un desempeño superior.

Es capaz de construir una genuina autoridad sobre sus dirigidos, a partir de sus capacidades prácticas, pero fundamentalmente su involucración directa en los problemas, no esquiva los conflictos y aprovecha cada oportunidad que se representa para tomar decisiones que enfrenten los problemas que se presentan.

Su influencia sobre el resto se apoya fuertemente en un diálogo asertivo, caracterizado por la permanente escucha activa. Prefiere verse a si mismo como un “entrenador” más que como un jefe, pues tiene claro que lo verdaderamente importante de su rol no es lo que sea capaz de lograr individualmente, sino aquello en lo que contribuye a que otros logren colectivamente.

Su proceder es íntegro y la mejor prédica que realiza en torno a sus creencias y valores es la que se desprende de la observación de su propio ejemplo.

Y dónde están esos líderes?

Tal vez algún lector especialmente escéptico a esta altura, al leer los últimos párrafos del apartado anterior llegue a la conclusión que estamos hablando de una suerte de “superhombre” o en todo caso alguien dotado de cualidades especiales no comunes a la media de la especie.

Nada más alejado de nuestra intención, de nuestras convicciones y, ante todo de una realidad que puede comprobarse en cada momento dentro de cualquier ámbito social: no es que los líderes “escaseen”, en todo caso, no sabemos identificarlos y menos aún proveerlos de los estímulos adecuados para que desarrollen su potencial.

Probablemente, nada ha contribuido más a la configuración de esta dañosa situación, que el arraigo de uno de los anacronismos más antiguos en materia de liderazgo: aquel que nos dice que “los lideres nacen”, simbolizando en esta expresión la idea de que existe una cuestión genética que define una naturaleza que está reservada solo a unos pocos individuos excepcionales… En todo caso, que solamente algunas personas han vivido una serie de vivencias o experiencias especiales que han servido para forjar un carácter único y distintivo que es irreproducible en aquellos que no han atravesado por dichas circunstancias.

En ambas lecturas la negativa debe ser contundente: No, definitivamente no… No existe nada que pueda definirse como una suerte de “gen” del liderazgo (por el contrario, todas las evidencias científicas surgidas de estudios medianamente serios, marcan precisamente lo contrario. Y, por otra parte, si bien es rigurosamente cierto que hay individuos que han atravesado por experiencias que han forjado especialmente su carácter para el rol, está claro que las mismas, en tanto se constituyen en esencia en “estructuras emocionales” no responden a un formato único y pueden ser objeto de un desarrollo pedagógico que pueda generar resultados análogos.

El aurea mística con la que habitualmente la sociedad caracteriza a sus “grandes líderes” y los arquetipos que en función de ello se construyen a través de los espacios mediáticos, realizan también un aporte decisivo a que se “nos nuble la vista” al momento de referencias liderazgos cotidianos.

Seguramente, si le pedimos al común de las personas que nos identifiquen perfiles de aquellos a quienes consideran “grandes líderes”, nos encontraremos con que la mayoría hace mención a grandes figuras sociales, políticas, religiosas, deportivas o militares en algunos casos (seguramente nombres de la talla de Mandela, Ghandi, Martin Luther King, la Madre Teresa y similares aparecerán en la mayoría de los listados al tope de las menciones), pero la paradoja es que cuando a esas mismas personas les pedimos que nos mencionen a aquellos que decididamente han imprimido una mejora en su vida, que los han inspirado, de los que han aprendido cosas y han guiado hacia la propia superación, rara vez aparece alguna de dichas figuras. Las menciones tienden a hacerse mucho más “carnales”: los padres (o algún familiar referente), el entrenador de la escuelita de futbol o el maestro de yoga, un profesor del colegio, aquel “primer jefe” que tuvo, etc.

Es decir, aparece una clara fisura entre la “idealización” del líder de masas y de los fenómenos mediáticos y los casos concretos que responden a una figura antropológica que creamos hace algunos años y que llamamos “el líder cotidiano”, el que está presente en las “pequeñas cosas de cada día”.

La diferencia más clara tiene que ver con la acción y los resultados concretos (en términos de impacto evidenciado) para el individuo y sus grupos e instituciones de pertenencia: el líder “idealizado” puede generar en la amplia mayoría de los casos una marco de identificación desde un plano abstracto, que en todo caso en el marco de un comportamiento de masas (caso típico de los líderes políticos y sociales) puede generar un estado de compromiso emocional más o menos temporario, que prevalece en los momentos donde el individuo puede adoptar un rol esencialmente pasivo.

Pero el liderazgo puramente mediático tiende a diluirse rápidamente en el tiempo y solo en casos minoritarios moviliza una acción continua.

Los grandes avances de las instituciones se manifiestan más bien cuando los liderazgos se hacen perdurables a partir de una estratificación que asegura el contacto directo y no mediatizado entre el líder y sus seguidores. Para eso, tenemos que hablar de la formación.

Nada hace que aquellos que llamamos líderes puedan ser vistos con “seres excepcionales”, la esencia de aquello que se necesita para ser un eficaz conductor se encuentra en la propia naturaleza del ser humano como especie: todos contamos con la “madera” para poder ser líderes, solo se necesita que esa predisposición natural sea contextualmente estimulada (la educación puede constituirse en un excelente estímulo) y que se conjugue con un acto volitivo de la persona involucrada de “hacerse cargo”.

La formación de los líderes

Superada la controversia acerca de la “excepcionalidad de las condiciones del líder” es natural que las organizaciones hayan realizado en los últimos años cuantiosas inversiones dirigidas a responder a una necesidad ineludible: la formación de competencias (habilidades evidenciadas) en materia de liderazgo para sus cuadros directivos y gerenciales.

Sin embargo, los resultados de tales acciones en una buena parte de los casos (sino en la mayoría) no han arrojado el tipo de resultados que podían esperarse.

Las explicaciones en este sentido pueden ser múltiples: en muchos casos podrá observarse la falta de continuidad en los esfuerzos realizados o la carencia de complementación de estímulos que vayan más allá del clásico “curso”; en otros, podrá apuntarse a la necesidad de maduración de los propios individuos objeto de los esfuerzos formativos ya inmersos en el campo de acción; pero sin negar la incidencia de estos factores, nuestra experiencia nos guía a afirmar que la mayor parte de los fracasos se inscribe en una problemática todavía más estructural: no entendemos acabadamente cuales son las verdaderas competencias a trabajar para que el individuo pueda desarrollar realmente su máximo potencial.

Veamos la razón posible de dicho desatino: Al momento de preguntarle a los decisores (inclusive aquellos involucrados en su propia formación) acerca de que es lo que efectivamente hacen los líderes en su práctica cotidiana o cómo podemos identificar a aquellos que muestran condiciones evidentes para desempeñarse en el rol, la mayoría de las respuestas gira en torno a expresiones tales como: “motivan a las personas”, “pueden mediar eficazmente en los conflictos que se presentan en su grupo”, “establecen una visión y son capaces de alinear voluntades en torno a ellas”, o en todo caso, mucho más dirigido a la cualidad presunta en forma genérica nos dicen que los líderes son “grandes comunicadores”, “hábiles negociadores” o expresiones similares.

¿Es esta una mirada errónea? Por supuesto que no: lo líderes decididamente hacen esas cosas y manifiestan claramente el tipo de comportamientos señalados. Pero debemos observar que ellos (y las competencias de las que devienen) representan solamente una parte del fenómeno del desarrollo del liderazgo.

Obsérvese, que el tipo de menciones ejemplificadas se refiere a situaciones en las que estamos haciendo referencia a la forma en la que el líder elabora sus relaciones con las otras personas, sus habilidades para establecer vínculos productivos o, como lo llamaremos de aquí en adelante: sus competencias “interpersonales”.

Esta es la cara evidente de la acción del líder, los medios a través de los cuales se ven cumplidos sus fines y el tipo de conceptos que está presente en la amplia mayoría de las definiciones que en el campo de las ciencias sociales se dan sobre el fenómeno. Pero más allá de esta evidencia solamente reflejan en forma parcial el proceso por el cual un líder se forma y saca a relucir su carácter.

Por un lado, nos estamos olvidando de algo tan importante como la ubicuidad contextual y el conjunto de capacidades que permitirán al conductor reconocer las influencias de un entorno mucho más amplio al que rodea al propio grupo, desarrollando aquellos que muchos pensadores contemporáneos llamarían el “pensamiento sistémico”; por otro, y todavía mucho más importante aún para el desarrollo de la personalidad del líder, lo que llamaremos “competencias intrapersonales”.

Las competencias intrapersonales representan lo que podríamos llamar el mundo interior del líder, aquellos pilares sobre los que se forja el carácter que deberá relucir en las condiciones concretas de conducción.

Definimos así a aquel conjunto de cualidades propias de cada individuo que se evidencian en un ser y un saber hacer que favorece su crecimiento personal y el fortalecimiento de sus roles de liderazgo. Este conjunto de competencias dependen en su generación y desarrollo de condiciones personales que operan en forma independiente del contexto y el medio social más allá que puedan constituirse en cimientos sobre las que se edifiquen otro tipo de aptitudes de corte relacional que demanden en forma indispensable la interdependencia con otros.

Las competencias intrapersonales abarcan un inmenso conjunto de cualidades del carácter entre las cuales podemos citar como más representativas cuestiones tales como la autoestima, la seguridad personal, la tolerancia a la presión y a la frustración, la disciplina personal, la resiliencia como actitud de superación de la adversidad y fortalecimiento frente a ella y hasta inclusivo, una concepción filosófica de la vida orientada hacia el equilibrio personal.

El campo de las competencias intrapersonales, no está vinculado con el “hacer” del líder, sino esencialmente con el “ser”, por lo que decididamente termina siendo más determinante y perdurable en sus efectos.

Pretender construir un liderazgo efectivo solamente poniendo el foco en las habilidades vinculares sin explorar y consolidar el plano interior del líder, simula la pretensión de levantar un edificio sin cimientos, que se derrumbara frente a la primera conmoción.

No sorprenden entonces, los apuntados fracasos en proyectos de formación de líderes a los que hacíamos referencia párrafos atrás, puesto que si observamos con detalle los “programas” en base a los cuales están concebidos, veremos que los mismos sobreabundan en espacios de transmisión (y en el mejor caso de prácticas) de saberes vinculados a lo interpersonal y escaso o nulo énfasis puesto en el trabajo sobre los aspectos intrapersonales.

De esta manera, el resultado del proceso termina volviéndose “casi azaroso”: si el individuo ha tenido oportunidad de trabajar previamente su faz interior o si las circunstancias de su propia historia de vida ha alimentado en forma positiva ésta, el estímulo de la formación recibida potenciará su accionar y le permitirá dar un salto cualitativo importante en su desempeño; pero en contrapartida, si se trata de, como suele decirse vulgarmente, solo un “hombre común” el esfuerzo decididamente será vano: lo único que tendremos es un individuo que imposta comportamientos que siente ajenos y reproduce formulas prediseñadas, que carecen de absoluta credibilidad para los dirigidos.

La paradoja es, en consecuencia: al negar la idea de la excepcionalidad de las condiciones del líder, apostamos por un esfuerzo formativo del mismo, pero la forma en la que concebimos y desarrollamos dicho esfuerzo no hace otra cosa que reforzar en la práctica la viaja idea de que líderes “solo pueden ser unos pocos”…

En estos últimos años, desde el campo de la educación centrada en el liderazgo hemos comenzado a desandar el camino y construir alternativas distintas. Los recursos utilizados pueden en algunos casos resultar extraños por lo inusuales y hasta movilizar escepticismo (aunque hemos visto en el desarrollo de nuestras propias experiencias, como los escépticos se convierten en profesos frente a lo incontrastable de los resultados): espacios de reflexión filosófica, meditación, técnicas de fortalecimiento mental, experiencias extremas de armonización psicosomática, inclusive prácticas de artes marciales orientales, son apenas muestras de un sendero que alumbra una nueva pedagogía del liderazgo que parte en todos los casos de la premisa de construir una sólida base interna.

Si hay algo que hemos descubierto, por obvia que resulta la afirmación y sus connotaciones principales, es que decididamente el liderazgo es primariamente una búsqueda interior, pues es imposible brindar a otros lo que no se tiene para sí.

¿Quién podrá inspirar a otros sin sentirse inspirado? ¿Quién podrá establecer vínculos productivos con otros, sin estar conciliado consigo mismo? ¿Quién podrá pensar en el desarrollo de otro, sin haber descubierto y transitado su propio camino de superación personal?.

(*) Fernando Grosso - Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta Interamericana. Doctor en Ciencias de la Dirección. Master in Business Administration. Licenciado en Administración. Especialista en Liderazgo, superación personal y desarrollo de equipos de alto desempeño. Consultor institucional, profesor e investigador universitario